Zorg en ondersteuning met visie

Sleeping with the enemy

5 juni 2019

De afgelopen decennia vond een sterke specialisatie plaats in de zorg. Samenwerking tussen zorgaanbieders wordt daardoor steeds belangrijker.

Met de decentralisatie van zorgtaken naar gemeenten, wordt de noodzaak tot samenwerking in het sociaal domein ook urgenter. Gemeenten moeten samenwerken met zorgaanbieders. Zorgaanbieders moeten onderling samenwerken. En hoewel niemand tegen samenwerking is, blijkt de praktijk weerbarstig. Bij samenwerking spelen, net als in elke relatie, misverstanden, veranderende verwachtingen en tegenstrijdige belangen een rol. Organisaties hebben verschillende mogelijkheden om hier mee om te gaan. Contracten en werkafspraken zijn veelgebruikte instrumenten. Hiermee worden posities expliciet gemaakt, waardoor misverstanden kunnen worden voorkomen. Maar de praktijk laat zich niet vangen in contracten en werkafspraken.

Een gemeente wil dat verschillende organisaties voor jeugd- en jongerenwerk gaan samenwerken en legt dit vast in een uitvoeringovereenkomst. Hoewel alle partijen de overeenkomst ondertekenen, verloopt de samenwerking moeizaam. De visie van de gemeente wordt omarmd, maar verschillen in werkstijlen leiden tot diverse incidenten.

Ook vertrouwen is een essentieel instrument bij samenwerking. Het creëert openheid, stimuleert gezamenlijke activiteiten, vermindert controledrang en helpt bij oplossen van conflicten. Vertrouwen, vooral doen, zo lijkt het. Maar is de ander te vertrouwen? Is samenwerken soms niet een kwestie van ‘sleeping with the enemy’? Ofwel: hoe kunnen organisaties bouwen aan vertrouwen?

De levenscyclus van een samenwerking heeft drie stadia. Het eerste stadium is de mate van bekendheid met elkaar. Soms zijn organisaties bij de start vreemden voor elkaar, terwijl andere organisaties elkaar al goed kennen. Vertrouwen wordt dan als het ware geïmporteerd vanuit een eerdere ervaring. Het hebben van een gemeenschappelijk verleden speelt dus een sleutelrol. Als dit er niet is, vraagt het scheppen van een basis voor vertrouwen een extra investering. Het tweede stadium is het sluiten van contracten en het maken van werkafspraken, waarbij informele afspraken worden geformaliseerd. Het vastleggen hiervan verschaft simpelweg helderheid.

Bij het uitwerken van een regionale crisisroute voor jongeren is een groot aantal partijen betrokken, waaronder zorgaanbieders met GGZ-expertise en met LVB-expertise. Beiden groepen aanbieders moeten onderling werkafspraken maken over hun beschikbaarheid bij crisissituaties. Omdat de zorgaanbieders met GGZ-expertise een historie van samenwerking hebben, komen zij snel tot werkafspraken. De zorgaanbieders met LVB-expertise hebben dit verleden in mindere mate. Zij hebben meerdere sessies nodig om tot werkafspraken te komen.

Openheid markeert het derde stadium van samenwerking. Het creëren van een omgeving waarin alles gezegd kan worden, op het juiste moment, met de juiste nauwkeurigheid, is de lakmoesproef voor samenwerking. Dit vraagt aandacht en zorgvuldigheid, vooral in het begin. De basis voor het initiële vertrouwen moet immers uitgebouwd worden. Als dit niet goed gaat, ontstaat een ‘neerwaarts effect’: de samenwerking verloopt steeds moeizamer, of stagneert zelfs. Als dit wel goed gaat, is juist sprake van een ‘opwaarts effect’: de samenwerking levert steeds meer op en het bereiken van resultaten gaat steeds makkelijker.

Wijkteams moeten samenwerken met tal van organisaties. De afgelopen jaren hebben zij veel ervaring opgedaan met elkaar. Partijen weten elkaar steeds beter weten te vinden, waarbij de samenwerking zelf ook steeds meer onderwerp van gesprek wordt, wat een impuls is voor de kwaliteit ervan.

Samen bouwen aan vertrouwen? Vooral een kwestie van doen!

Albertus promoveerde aan de Universiteit Twente op de vraag hoe opdrachtgevers en opdrachtnemers tot vertrouwensvolle samenwerking kunnen komen.

Deze column staat in het onlangs verschenen HHM Magazine.


vorig nieuwsbericht volgend nieuwsbericht